“波司登”逆势突围中蕴含着你所不知的“上海智慧”

　　大竞争时代，当我们真正把消费者的认知纳入到经营中去思考，中国品牌会有一个巨大机遇，这个机遇就如同互联网时代让中国企业和西方企业站在同一起到起跑线上，我们跑出了阿里巴巴，跑出了腾讯。

　　在经历“百年一遇”的阴雨天后，上海近日终于迎来久违的阳光。如同那连绵不断的阴雨，对国内不少企业来说，过去的一年过得并不容易。但有一家企业却在去年重新活出了自我，每天都充满了阳光。

　　这家企业就是大家耳熟能详的羽绒服品牌——波司登。去年，波司登一改前几年的颓势逆市上扬，在寒冬中重新掀起“波司登风暴”!

　　►股价逆势上涨132.8%，取得港股通(南向)交易年度涨幅前三，全年营收逆势增长40%。

　　在2018经济寒冬的影响下，波司登又是怎样实现腾飞，成功逆袭的呢?

　　这不，就在近日，波司登专门在上海举行2018战略成果发布。上海是东方时尚的发源地，是中国经济发展强大引擎。还有一点不为人知的理由：其过去一年成果背后的战略，源自“上海智慧”。这究竟是怎么一回事?且听我们慢慢道来。

　　深陷困境

　　“1995年波司登生产了68万件、销售了62万件羽绒服，全国销量第一。而这个“第一”的优势，保持了至今23年。但波司登在前几年的“第一”已经今非昔比，面临着诸多困境和挑战。”

　　1976年，改革萌动的中国大地上，江苏常熟的高德康带领着团队“缝出”了今天波司登的前身。

　　回忆起“波司登”品牌成长的征途，波司登集团董事局主席兼总裁高德康感慨万千，小平的南方讲话让高德康重新审视未来的发展路。

　　►1992年，小平同志发表南方谈话指出：“我们应该有自己的拳头产品，创造出中国自己的名牌，否则就要受人欺负。”

　　高德康深受触动，看到了中国品牌将强势崛起，于是注册了“波司登”商标，立志要把波司登打造成一个“温暖全世界”的中国羽绒服品牌。

　　但打响品牌的道路可谓九死一生。高德康回忆，在注册品牌后的第三年，也就是1994年，波司登遭遇了一次大危机，由于对市场缺乏充分的了解，生产的23万件羽绒服只卖了8万件，这8万件中联营的、有品牌知名度的羽绒服卖了7万件，而波司登自己的品牌，只卖了一万件。

　　而这次危机，让高德康更加感受到品牌的重要性，一样的产品，贴上不一样的牌子，销量完全不一样。品牌，也不是仅凭嘴上说说就能起来。于是，波司登精心筹划布局，打出了一套组合拳：

　　►通过市场调研发现产品在颜色、面料、款式、版型、工艺上的五大问题进行产品革新——采用国际领先的环保哑光染色面料，面料质量好，不褪色;增加内衬密度，减少钻绒现象;改进服装款式及版型，加入时尚元素，更适合消费者的需求;选用蓬松度更高的优质绒，并提升含绒量。同时，在央视打出第一支广告“波司登给你亲人般的温暖”，提高品牌曝光声量和高端产品形象。此外，还在全国各地成立贸易销售公司，进入高端商场等。

　　就这样，波司登以品牌的力量，拉动产品和渠道全面提升，1995年波司登一炮打响，当年生产了68万件、销售62万件，增长近8倍，全国销量第一。而这个“第一”的优势，保持至今，23年。

　　然而，与十几年前的“第一”相比，波司登在前几年的“第一”面临着更多挑战。

　　这些年，整个羽绒服市场的体量在不断增大，波司登虽然销量仍占优势，但整个市场的占比在不断下降。要知道，巅峰时，波司登曾到达过包揽全球1/3的羽绒服销量。但伴随着消费者开始追求服装品质感、价值感和独特性，波司登处境越来越不轻松。

　　►一方面，国外高端专业羽绒服品牌，比如加拿大的Canada Goose(加拿大鹅)和来自法国的Moncler羽绒服凭借国际地位、明星效应、高端定价等赢得主流顾客青睐;

　　►另一方面，优衣库、Only、zara等四季服品牌在看到羽绒服市场的高成长性后，纷纷入局抢夺蛋糕。

　　曾经的羽绒服“王者”陷入困局，渐渐被越来越多的年轻消费者视为“爸妈穿的品牌”，逐渐偏离主流，年轻人“不感冒”，品牌也渐失溢价能力。一时间，一个以“温暖”为使命的品牌陷入了“冰天雪地”的尴尬境地。

　　波司登四处寻找急救“良方”，“问诊”了罗兰贝格、贝恩等几乎所有国际咨询公司，但最后都收效甚微，未能突破重围。

　　绝地反击

　　“产品过剩时代，商业竞争的实质就是对主力消费者群体的争夺。围绕新的战略方向，波司登对现有的运营活动进行取舍和优化，集中全部优势资源，对传播、产品、渠道、供应链、运营等进行全方位升级。”

　　一次偶然的机缘，波司登执行总裁梅冬、高级副总裁芮劲松经人介绍了解到位于上海的君智咨询。国际大牌都不行，一家本土的咨询机构能靠谱吗?带着半信半疑的心态，他们与君智的人第一次“约会”。据君智咨询总裁徐廉政回忆，当时双方交流起关于企业增长乏力、品牌老化等困惑。一席交谈，波司登高管们深感找到了“对”的人，发现君智和波司登一样是一家有情怀、有梦想的公司。

　　高德康的决策也是非常果断和坚定。高德康当时感叹：“我一直以来，都有一种使命感，怎么样做好一个与时俱进的民族品牌。我在君智这里看到了希望。”事实上，当君智团队深入波司登之后，也如同发现了宝藏一般：走进波司登位于常熟的历史博物馆，团队就立刻深深被波司登过往的经历、精神和成就所打动，这是一个非常有底蕴和信念的企业，波司登品牌本身也蕴藏着巨大潜力。双方一拍即合，一个月内即确定与君智进行战略合作。

　　►品牌老化、增长乏力是波司登切实存在的问题。但“老化”也要具体看。在徐廉政看来，品牌老化其实是个伪命题，知名的老品牌有更多积淀;增长乏力和品牌老化一样也是表象，本质在于公司对于机会点的判断不够清晰，也就没办法围绕机会点正确地经营。

　　“消费者对于波司登耳熟能详，对‘波司登=羽绒服’的认知大于一切，这是波司登未来破局的根之所在。经过数月市场调研，君智建议波司登回归羽绒服主业，聚焦主航道。”

　　增长乏力的前几年，波司登有点“病急乱投医”，在羽绒服外投入很大精力打造四季品牌，结果两头都没能讨着好。徐廉政说：“虽然波司登不如从前，但一提波司登，消费者都会想到羽绒服，问题在于，当项目组向主流人群调研时，他们买羽绒服时想到的却是Moncler或加拿大鹅，或者四季化品牌。”

　　要想改变，必须进行战略调整。而这也被高德康定义为波司登的“第二次创业”。双方正式展开合作后，君智团队对波司登所处行业趋势、竞争态势、企业运营以及最为重要的顾客认知层面等展开了全方位的深度研究，最终协助波司登确立了新的战略方向——回归主业，专心做好羽绒服。

　　►根据中国服装协会羽绒专业委员会提供的数据显示，2017年中国羽绒服市场规模960亿元，2018年中国羽绒服市场规模超过1000亿，到2022年中国羽绒服市场将达到1600亿，平均增长率在10%以上，这一系列数据不难看出中国羽绒服市场的增长潜力。

　　这是一场绝地反击。围绕新的战略方向，波司登对现有的运营活动进行取舍和优化，集中全部优势资源，对传播、产品、渠道、供应链、运营等进行全方位升级。君智企业竞争战略认为，产品过剩时代，商业竞争的实质就是对主力消费者群体的争夺。

　　►为了重回主流视野，2018年波司登开启华丽回归模式——受纽约时装周官方邀请，以独立品牌身份举办发布秀，在业界引发热议;与Ralph Lauren前设计总监Tim Coppens、师从山本耀司的EnnioCapasa、LV和巴黎世家前设计师Antonin Tron合作，推出“波司登×国际设计师联名款”，刷新了人们对羽绒服的认知;整合全球最高端供应商资源，采用 “世界之布”之称的Goretex面料，产品品质全面升级。同时，进入核心商圈、主流渠道、购物中心、时尚百货，打造全新的渠道和终端形象;加快智能制造工厂、智能配送中心建设，打造了行业领先的优质快反供应链体系……

　　2018年，在上海、在北京、在纽约、在伦敦、在米兰，波司登成为越来越多年轻消费者购买羽绒服的首选，一个全新形象、全新认知的波司登品牌，再次受到主流消费群体的关注。设计师联名款发售当日，在线下门店引发抢购，双十一期间在天猫开售五分钟即迅速售罄。双十一单天全渠道营收突破7.4亿元，同比增长73.2%;双十二单天全渠道营收5.14亿元，同比增长150%。

　　更重要的是，波司登品牌在顾客认知中逐步发生转变，全球前三的市场调研机构益普索去年11月对波司登的调研数据显示，波司登品牌认知度高达93%，品牌认知度与美誉度均远超其他竞争对手，30岁左右的主流消费者购买波司登的占比显著提升，这表明品牌正在重新赢得主流人群的选择。

　　品牌启示

　　波司登成功的价值和意义不仅仅是在于波司登的品牌突围重塑让其消费者、投资者看到了希望，也让中国更多人看到了希望。大竞争时代，需要把消费者的认知纳入到经营中去思考，这将是中国品牌的巨大机遇。

　　►一个优秀品牌的建立需要漫长的过程，需要创新的智慧，面对挫折的勇气，需要定力，需要恒心。

　　在中国商业联合会副会长王耀看来，中国品牌想要时刻保持自身的行业地位，必须参透市场与消费者的需求，与时俱进结合自身实力予以改变。波司登目前的战略动作既迎合了消费者需求、消费升级的趋势，收获市场一致好评，也使自身获得全新发展，实现了蝶变新生，为中国民族品牌如何跳脱发展的桎梏，提供了良好参考。

　　波司登的阶段性成功，足以对当下的中国经济产生有益启发：一个民族品牌要如何重焕生机;一家增长乏力的企业要怎样重拾高增长态势;一家上市公司如何通过提升自身盈利能力给予投资者信心。

　　对于咨询行业而言，波司登案例同样具有样本意义。在波司登战略调整的过程中，君智咨询打破传统咨询业“提交报告服务即止”的模式，而是与企业深度合作，担当企业“陪跑者”的角色，协助企业从传播、产品、运营、渠道各方面发力，建立一种更懂中国市场、更懂中国消费者的中国咨询公司的品牌自信。

　　►从波司登来看中国品牌的新机遇，背后还有一个巨大的好消息：波司登是可学的是可复制的，决非偶然事件，背后是一套能够帮助品牌“得民心者得天下”的新一代竞争战略方法论支撑，是企业优秀基础与竞争战略的双向融合。

　　君智咨询董事长谢伟山认为，现在中国面临的最大问题就是价格战无处不战。比如说互联网行业补贴战历历在目。“美国经济也面临着价格战问题，我们走进美国市场，长时间调研下来，美国企业在面临着价格战时也是束手无策。如果中国企业能够率先解决这一问题，就可以叫做中国品牌的新机遇。”

　　那么，中国品牌的新机遇到底是什么呢?还是以君智的合作伙伴为例，他们碰到过比波司登更难的项目。众所周知，在中国有一个行业曾经是“重灾区”，就是国产奶粉，曾出现“兵败如山”的局面，但最近三年有家中国企业却异军突起——飞鹤奶粉，它用的就是“得民心者得天下”。怎样得到中国人的心?“一方水土养一方人”，本土的更养本土人。飞鹤一直以来深入研究中国母乳，鲜奶品质超越欧盟标准，在此基础上，君智协助飞鹤确立了“更适合中国宝宝体质的奶粉”的竞争战略，这是妈妈们所需要的。谢伟山说，中国小孩的体质和西方小孩体质不同，进口奶粉大多数是全球统一配方，有的里面含有蔗糖，不少中国小孩是消化不了。这样一来，飞鹤就与洋奶粉有差异了，就把洋奶粉的“子弹”挡住了。

　　►谢伟山认为，大竞争时代，当我们真正把消费者的认知纳入到经营中去思考，中国品牌会有一个巨大机遇，这个机遇就如同互联网时代让中国企业和西方企业站在同一起到起跑线上，我们跑出了阿里巴巴，跑出了腾讯。“今天的这个大竞争时代让所有的品牌又处在了一个起跑线上，所以大家都利用竞争战略这个新知识一定会有不一样的改变。”

　　中国有几千家企业，如果像波司登这样的企业增加数千家，中国内需激发的规模将大幅提升。当前阶段，投资的力量拉动放缓，中国最好的筹码就是内需，中国有14亿人，内需是中国最大的机会，是中国品牌的新机会。可以说，波司登成功的价值和意义不仅仅是在于波司登的品牌突围重塑让其消费者、投资者看到了希望，也让中国更多人看到了希望。它能不能引起一个“飓风”效应?未来一切可期。