前乐视公关负责人谈贾跃亭：其实他有社交恐惧症

　　先从乐视体育看。

　　在战略回顾会议上，发言最猛烈尖锐的又是一位投资人(不是曾强)，他做过这么一段点评：“我和雷子认识很久，我们在一起开了很多会了。可是，经过一轮一轮的沟通我发现，乐视体育这个团队就没有懂做生意的人!”

　　其实，虽然乐视移动成为了去年11月份乐视危机的第一个风暴眼，但乐视体育的颓势却很早就暴露了出来。

　　去年6月份加入乐视之后，我所参加的第一个跨部门公关协同会议，是去乐视体育开会。这次会议雷振剑并没有参加，乐视控股公关负责人老C也没有参加。

　　令我没想到的是，这次跨部门协作会，成为了对乐视控股公关部的批判大会，背景则是在数天前的总裁会议上，老贾得知乐视体育半年的运营情况后对雷阵剑大发雷霆。

　　在乐视体育的人看来，乐视体育的很多业绩没有达成，主要原因在于乐视控股公关部的资源支持不够。

　　这显然是很可笑的，是一种过于无理的“甩锅会议”。

　　不久，听闻原李宁集团的CEO张志勇加盟乐视体育担任总裁。我采访过张志勇，那是一个真正在体育行业摸爬滚打10余年实战经验丰富的企业家。一位参加乐视体育高层会议的同事，也跟我描述过听张志勇发言后的感觉：真正懂行的人来了。

　　然而，不到两个月，便传来了张志勇离职的消息。

　　实际上，自从乐视体育宣布融资80亿之后，就没有过好消息。乐视体育一些让人大跌眼镜的项目失误，也让中国的体育迷大为愤慨。曾在乐视短暂工作过的我的好基友王以超，也跟我讲过他所知道的乐视体育的一些事。

　　我的疑问是：连部门协同都困难重重，又何谈“生态化反”?老贾又为何允许这样的现象长期存在下去?

　　有人说，乐视体育是老贾的提款机。我不知道内情，不便发表评论，但乐视体育显然是老贾管理失败的一个典型案例。乐视危机爆发之后，融资80亿的乐视体育也是第一个被集团放弃拯救的生态，准确说法就是“自生自灭”。

　　再从乐视的豪华高管团队看。

　　我刚加入乐视的时候，有前同事提醒我，说“乐视是一个草台班子”。

　　我认为这种说法不准确。乐视的很多管理问题我知道，媒体知道，几位我认识的乐视内部管理人员也知道。但乐视的高管团队，在2015年下半年就可以用“豪华”来形容了。而且，老贾习惯于把每一个头顶光环的高管入职，都在公关上大肆传播，我虽然不是高管，但也享受到了这个待遇。

　　然而，事实证明，老贾没有能力驾驭这个豪华高管团队。更准确的说，老贾不晓得该如何在一个大体量公司中进行授权与人才培养。

　　在战略回顾会议上，一位跟随徐昕泉总从京东加盟乐视的中层，站起来发言，认为老贾很义气，值得跟。理由是他看到N多早起跟随老贾创业的“老人儿”都健在于乐视，并且有价值归属感。

　　当时在会场的我，对这种说法打了一个问号，实际上后来的事态走向也印证了我的这种怀疑。

　　在用人上，老贾缺少杀伐决断的魄力，不能收放权力自如。

　　乐视有很多外界耳闻能详的“老人”，从各个生态事业部，到公关这样的支撑部门都是如此。老贾对这些人熟悉，这些人往往被认为“忠诚”。但是，他们的一部分人，个人的成长速度与能力，已经严重落后于乐视的前进步伐。但这些人被委以重任，即使在豪华高管们陆绪进驻之后，老贾仍然习惯于越级指挥这些人，即使不越级指挥，这些人也会越级汇报，实际上成为了某种意义上的“监军”。

　　这显然是那些职场名声响亮的高管们所难以接受的。

　　各个生态事业部，由于牵扯人物众多，我不便点明这种情况。但有一个在我之后入职，曾在乐视短暂停留过的高管，我觉得可以说一说，他就是顶着一大堆闪亮头衔加入乐视的控股CFO吴晖。曾经是优酷CFO的吴晖，在战略回顾会议上的发言，表明他对互联网业务的理解是比较深刻的，他对互联网产品的很多观点有产品运营的味道。

　　吴晖总在乐视来去匆匆，有人说，他只是一个大出纳。

　　在战略回顾会议上，最后一个演讲的，是乐视北美(代)CEO任宏亮。

　　在现实中，显然LeEco落地美国存在着种种资源制约，任宏亮在做Keynote的时候也多次提出这一点，并且提到了他的前任。

　　老贾当时打断了他的发言，坚定地说：“乐视生态北美落地是现在最高优先级别的事情，公司的所有资源都要优先照顾北美生态。你的前任没有大局观，不是帅才，只是个将才。”

　　林校曾经写过一篇文章被我注意到。这篇文章不是写乐视的，却在文中插入一句话提到了老贾：

　　“老贾明明是吕布的命，非想干曹操的事儿。”

　　我觉得这句话是到位的。集很多天分与优点于一身的老贾，缺少一个统帅杀伐决断或杯酒释兵权的魄力，对权力难以收放自如。这造成了他管理上严重依赖能力有限的“旧臣”，不能实事求是地进行领导班子的权力分配。而根据事业发展的客观需要，“疑人要用，用人也要疑”才是一个统帅应有的气魄与方法论。

　　作为对比，我们可以看一下马云。当年西湖边创建阿里巴巴的“十八罗汉”，现在还剩下多少?马云是怎么解决以卫哲为代表的劳苦功高、位高权重的“老臣”问题的?马云在2013年的事业低谷，为何去延安?

　　我们再看看刘强东。刘强东总每个月都会在京东总部宴请员工，增进员工感情，直接了解公司的业务细节。很多人都看过一段视频，一位女性老员工在饭桌上向强东总邀功后的强东总即席回应。

　　他的原话是：

　　我倒希望你去多请下假，说实在的，你们休假也可以给兄弟们一点机会。有时候不要认为自己一天不在了，整个部门就散了。不会的。我在美国8个月，公司都没散过。你也当如此。不管是法律还是我们京东内部的规则，你都是可以休息的。我们有老员工都休了3年了。你很清楚的是吧?都是为公司作出巨大贡献的，也牺牲了自己的身体健康。你们也就该心安理得，该休息休息，该请假请假。来，你们也举杯喝啊!

　　这才是一个数万人团队领导人应有的管理艺术。

　　在学习阿里发明的HRBP人力资源体系的公司中，我觉得乐视学的挺像。这从很多细节都可以看出来。在乐视危机爆发前夜，我还和前同事阳淼与人力资源高级副总裁蒋晓琳，一起交流了乐视的团队管理方法论，我们都觉得晓琳总阐述的方法论是很透彻的。蒋晓琳总也是我个人比较欣赏的一位职场女性高管。

　　然而，HRBP的本质还是HR，HRBP的设置本意是实现“政委”功能，对业务线的领导与团队进行监督与鞭策。但是，因为老贾对权力的这种分配不当所导致的乐视在管理上的盲区，HRBP显然是无能为力的，晓琳总也无能为力。一个很浅显的道理是：一个HRBP如何监督管理一名由老贾直接指挥的“老臣”?

　　于是，乐视大厦17层会议室里，就会频繁上演高官们的撕逼大战，相互攻讦，这种文化一直持续到刘淑青主持总裁会议时期。

　　对于一家重公司来说，管理瓶颈总是比市场瓶颈先到来一步。显然，由于老贾的视野局限与性格缺陷，使得他在面对公司扩张之后所产生的系统性问题，表现的束手无策，最后只能是系统崩溃。