原阿里CEO关明生：保护你的价值观，它定义你的事业和人生宽度

　　导语：价值观何以重要?1. 价值观管辖我们的行为。无论你是谁、身在何方,面对同样的问题你的反应都应该是可预测的。2. 价值观即我们的DNA，对我们来说是自然的表现，而且是可以世代相传的。3. 价值观即游戏规则，例如，在阿里巴巴，客户第一，员工第二，投资者第三。4. 价值观是让我们团结在一起的力量，是我们这个社区的生命力，是面对挑战是的关键成功要素。

　　大家好!今天非常高兴，有机会跟大家分享，我强调分享!我今天要跟大家分享的是企业的核心价值。

　　阿里巴巴的管理金字塔

　　很多人问我阿里巴巴是怎么管理的，当年我们有一个管理金字塔：(自上而下分别是：)愿景/目标，使命，价值观，策略和商业计划，培训和发展，组织模式，预算、绩效考评、流程、奖惩机制。

　　很多人问这个东西非常西方，有没有比较东方的?我说有，就是《孙子兵法》里的六个字：道，谋、断，人、阵、法。“道”是什么?《孙子兵法》里讲，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”“故经之以五，校之计而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”“道者，令民与上同意也，可与之死，可与之生，而不畏危……”也就是说，“道”能够让你的“兵”(也就是你的员工)与你同意到可以跟你一起出生入死，无所畏惧。

　　两雄相遇，谁会赢?当然是勇者胜。谁是勇者?不怕死的是勇者。有谁比勇者更厉害?就是已经死了的人。历史上有没有这样的例子?有。荆轲刺秦王，他明知道自己会死，但他当作自己已经死了，所以他就不怕死。那些奉命去轰炸珍珠港的日本零式战斗机的飞行员，也是在接受命令的时候就知道自己会战死，不会回来了。所以这个“道”是很关键的，道就是你的公司为什么要活的一个道理。

　　阿里的道，在我们的使命里面，就是“让天下没有难做的生意”。那么我们是为谁做这件事情?阿里是为商人，就是为在座各位老板。如果我们让你们的生意做的更容易，对你们来讲就是有价值的。这就是我们的价值主张。

　　愿景就是企业要发展的多长、多高、多大。阿里巴巴提出“要做持续发展102年的企业”，本来是80年，后来改为102年。阿里巴巴创办于1999年，也就是上个世纪的最后一年，再经过这个世纪的一百年，马云说，我们再跳一跳，摸一摸，如果能再多一年的话，我们就只用102年横跨了三个世纪。

　　从“独孤九剑”到“六脉神剑”

　　后来我们把这个东西变成了我们价值观。价值观支持我们的使命、目标、行为。我们第一次提出的价值观体系是“独孤九剑”。当时我刚加入阿里，2001年1月13日，是一个星期六，马云、我，蔡崇信，吴咏铭，金建杭，彭蕾，我们一起讨论了七八个小时，最后我们提出了九条价值观。马云跟我都是金庸迷，马云先是想到了九阴真经，想一想不对，那是梅超风练的一种阴毒功夫，马上又想到独孤九剑，因为他老是想做风清扬。

　　后来我回到我住的杭州那个“四面通风、八面玲珑”的房间里面(120元一个晚上的房间，我在这个房间里面住了两年时间)——四面通风大家都知道，八面玲珑就是他们做什么，我全都知道;我做什么，他们也全部都知道。我就在房间里想，这九个价值观我们要怎么做?

　　当时想到两个维度，首先，阿里是非常强调创新的，所以我们要有“激情”、“创新”、“教学相长”、“开放”。

　　另外，当年阿里没有系统，我们就像一群蚂蚁在地上跑，马云像鹰在天上飞。后来我说我们不能继续用这个方法来做事情了，因为我们没有系统。我们要在地上建一个非常大的转盘，转盘上面搁一个支架，支架上面搁一个导弹，导弹循着马云的方向，这样我们就不会到处乱跑了。马云还是在天上飞，我们通过系统来跟着他。刚开始的时候按下按钮，可能虽然接近了目标，但是没打中，但是很快调整了一下就打中了。好消息是，我们陆续打出了中国供应商、诚信通、淘宝、支付宝……这些产品都是用这个方法打出来的。

　　这个系统最重要的东西是什么?最重要的是我们要有一个核心，这个核心就是“客户第一”。刚才我们说，让天下没有难做的生意，只要是商人一定要用阿里巴巴，这个目标就是商人，就是在座的各位。

　　第二个价值观是“质量”。质量有两个定义，第一个定义是让客户满意;第二个定义是，今天最高的表现是明天最低的要求。这是唯一一条由我从外面带到阿里来的，其他所有的价值观都是马云和阿里自己的。“今天最高的表现是明天最低的要求”，这个价值观有什么好处?你要是能让所有的年轻人都相信这句话的话，就不用去推动他们了。他们如果做得好，自己就会说，“今天最高的表现是明天最低的要求”，接下来要继续做得更好。

　　“专注”就是做正确的事。“团队”就是让平凡的人做不平凡的事。“简易”，就是遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简。

　　2004年，我们把独孤九剑精炼成为一个更加浓缩的价值观体系“六脉神剑”。当时我们请公司300多个同事聚一个会议室里，开了一整天的会，问大家对价值观的看法。我们把它浓缩成为六条：客户第一、团队协作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。在公司层面，我们要通过团队协作和拥抱变化来支持客户第一。在个人层面，我们需要的是诚信、激情、敬业的人。

　　价值观如何落地?

　　怎么用“六脉神剑”来管理公司呢?一定要通过考核。阿里巴巴的绩效考核50%考业绩，50%考价值观。

　　阿里巴巴对员工的差异化管理

　　根据考核结果，我们把所有员工划分为5类：业绩出色，价值观出色，你就是“明星”。大部分人是“牛”，就是业绩好，价值观也好。没有业绩，也没有价值观的是“狗”，手起刀落就杀掉了。

　　还有一些“小白兔”，就是价值观很好，你让他往东，他不会往西;你让他往左，他不会往右。但是他的能力不足，所以业绩不好。对于这些人，我们需要给他不断地给他们培训、改变、支持，希望他们能够达到主干人才“牛”的水平。如果实在不行的话，也要淘汰，因为我们的资源和精力应该主要分配给明星和牛，不是给狗和小白兔。

　　有一批人是“野狗”，他们的业绩没有问题，但是没有价值观。野狗只是为了他们自己的利益在公司做事，不是为了公司的使命和价值观做事。野狗我们不会简单地杀掉，我们会把他们推出去，当众枪毙，敲锣打鼓让大家知道我们在枪毙野狗。我们不希望野狗参加到公司里来，因为野狗是会咬人的，会传播疯狗症。

　　价值观至关重要

　　价值观对我们至关重要，它管辖管我们的行为，是我们的DNA。价值观不是一个主观的道德观念，价值观是游戏规则，没有对错，是必须遵循的游戏规则。价值规则是我们的凝聚力。总之，价值观对我们来讲是生死攸关的，是我们生存的基础，我们会为之付出一切。

　　价值观，管辖我们的行为。无论你是谁，生在何方，面对同样的问题，你的反应都应该是一样的，可以预测的。

　　价值观是我们的DNA。价值观是我们基因的一部分，对我们来讲是很自然的事情，不需要解释，而且是可以世代相传的。

　　价值观是游戏规则。我们根据价值观来做行为的界定。根据价值观制定行为标准，让行为变得可以测量、可以考核，而不只是停留在一句口号上。很多人以为价值观就是贴在墙上的一句口号，我们认为不是，我们认为价值观是行为。我们一方面考核员工的业绩数字，看你能卖多少，看你能做到多少，同时通过考核行为来考核员工的价值观。

　　阿里巴巴游戏规则的优先级是这样设定的：客户第一，员工第二，投资者第三。“客户第一”，我们的客户，就是在座的各位老板的需求是我们的头等大事。“员工第二”，因为通过员工才可以给你们提供价值。“投资者第三”，投资者可能对这个优先级最不喜欢。

　　为什么是客户第一，因为客户是我们的衣食父母。在具体考核的时候，我们根据评价标准，把员工的行为划分为5个水平：

　　• 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象(1分);

　　• 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题(2分);

　　• 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿(3分);

　　• 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意(4分);

　　• 具有超前服务意识，防患于未然(5分)。

　　考核的时候我们要求，只有在达到较低分数对应的标准之后，才能得到更高的分数，从低到高逐项判断。

　　举个栗子，3分的标准要求“与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿”。当年公司人手少，接待处也要负责接听客服电话。有时候他们的人走开了，电话响了，马云或者我会拿起来接听。“阿里巴巴，您好!”有时候可能还会被客户骂得一塌糊涂。有一次一个人骂了我半个小时，后来才知道我是公司的COO。达到这样的标准，你也只是才可以拿到3分而已。

　　价值观：让我们团结在一起的力量。价值观是我们这个社区的生命力，是面对挑战时的关键成功要素。

　　几个经典案例

　　2001年的时候，我被邀请参加央视《对话》栏目之GE首席执行官杰夫·伊梅尔特的录制现场。当时另外一位嘉宾联想的柳传志问伊梅尔特，对于GE来说最重要的是什么?伊梅尔特说，刚才我已经把GE最重要的东西给了你：我们的价值观(卡片)。后来，我也在另外一个场合，把阿里巴巴的价值观卡片送给伊梅尔特，他见到我把GE的最佳实践带到了阿里巴巴，非常高兴。

　　GE的价值观里重要的一条是诚信。伊梅尔特说，GE管了遍布于200多个国家和地区的30多万人，我不知道大家每天在干什么，我也不应该知道他们每天在干什么，但是我知道，每当碰到生死攸关的价值观的问题，他们每个人的反应都是一样的。比如说可不可以通过行贿拿订单，这一点无论是在上海、伦敦、纽约、东京，还是世界其他各地员工的反应都是一样的，GE的员工都会说“不可能!”。

　　我在GE工作了17年时间，GE在中国卖的医疗设备，很多都是几百万美元的一台的贵重机器。很多人告诉我：“Savio，如果不给回扣，你是做不成生意的。”那还是在1980年代初，我就把我们的销售都叫来，让他们去告诉所有我们的客户，GE是不做这一套的。当年在中国有大约70%的市场都需要给回扣才能做生意。大家都感到很气馁，因为只有30%的市场我们是可以去碰的。我要求他们从这30%的可以碰的市场里拿走90%的份额。最后我们拿下了中国25%的市场份额，一毛钱回扣也没有给过。你要走出去说出这句话，这是非常关键的。

　　有一次我在GE美国亚特兰大的办事处访问，看到一个年轻人在填写出差报销单。让我感到震惊的是，与GE中国那种冗长的报销审批流程不同，这位年轻的普通员工竟然可以自己审批自己的报销单，而且自己开具公司的支票去银行领取报销款。公司要求大家诚信，公司也非常诚信地对待自己的员工，这是很了不起的事情，而这是大概30年前的事情了。

　　阿里商业模式发展史上也有一个跟价值观有关的插曲。我们当年每个月就要烧掉几乎200万美元，而我们的手上只有1000万美元，再烧几个月公司就会死掉了。当时我们B2B的梦想还存在，我们有几个拳头产品，但没有几个人知道什么是杀手锏。

　　在只剩下900万美元的时候，我们被迫把烧钱率降到50万美元，当时我们问了自己一个触及灵魂深处的问题：我们应该不应该行贿?马云反问了一句：“如果我们行贿出了事，谁会去坐牢?”我们都很高兴，指着他说“你坐牢”。马云说：“我坐牢的话，你们会去牢里探望我吗?”我们说，“如果你去坐牢的话，我们一起在牢里面开会”。

　　所以我们坚决反对行贿，那些需要行贿才能做的业务就不做了，而帮助中国中小企业出口这件事是不需要行贿的，我们就开始主攻这个业务，最后终于在B2B业务上实现了突破。B2B业务从2000年到2001年做了10亿美元的销售，养活了阿里。

　　2003年非典发生的时候，阿里巴巴整个公司600多人全部被隔离。但是我们说，“我们可以被隔离，但是客户的服务不能被中断”。只要客户打电话进来，我们600多个员工都会帮助他，都会接通电话，以天使般的声音回答说：“阿里巴巴，您好”。所以没有人知道我们因为非典被隔离了，就这样坚持了两个星期，最终挺过了这次危机。

　　2011年7月，杭州滨江区的一个小女孩从高楼上掉下来，当时很多人都在围观，但没有一个人做什么事情，阿里巴巴的员工吴菊萍冲过去接住了这个女孩子，导致自己的左手骨折。为了这个事情，公司颁发给她一个“客户第一奖”，以及35万元的奖金，以嘉奖她“随时随地维护阿里巴巴形象”的行为。

　　价值观需要高管以身作则

　　价值观是一个信仰，你不参与就要得离开。价值观是对我们所有员工的期望。而在这方面我们对我们的管理者和领导者们有远远更高的要求。

　　管理者需要以身作则(Walk the Talk)。你每天都要坚持自我反省：作为一位管理者，我合格吗?例如，GE就是坚持“你要诚信，我们也对你诚信，我们也相信你诚信”。

　　领袖力有三个层次：自己做;通过别人拿结果;所有人抢着帮你做。所有人抢着帮你做，这是领袖力的最高境界，这个最高境界没有价值观是做不到的，而以身作则是对领导者的最低的要求。

　　领袖跟管理是两维的，领袖是爸，“明天会更好”;管理是妈，“今天有饭吃，天天有饭吃”。在阿里，马云作为董事长是阿里爸爸，我们这些管理者是阿里妈妈。我们公司是一夫多妻制。我很欣慰，在自己退下来之前培养出了很多阿里妈妈，但是阿里爸爸就只有一个马云。

　　价值观不是用来“整”部下的工具，而是用来激励他们的法宝。怎么做?不容易，你要建立培训和考核的系统。高层传道是最重要的，你自己不相信的话是没有人相信的。高层需要身体力行，你是要以身作则的。要有清晰的奖励和惩罚，建立起清晰的高压线，让大家清楚哪些东西是不能碰的，比如说，行贿是不能碰的，一碰你就死了;对客户的尊重是不能碰的，一碰你也就死了。

　　最后提醒大家注意：价值观非常难以建立，但是却很容易丢失，所以需要我们加倍珍视和呵护。

责编/小艾